Schweiz erinnert sich 25 Jahre nach dem Swissair-Grounding, das 20.000 Passagiere stranden ließ
25 Jahre nachdem Swissair am 2. Oktober 2001 ihre Flotte am Boden ließ, erinnern Retrospektiven daran, wie unbezahlte Treibstoffrechnungen und Schulden aus aggressiven Zukäufen die Schweizer Nationalairline zerstörten.
Das Grounding am Flughafen Kloten
Am 2. Oktober 2001 stellte Swissair den gesamten Flugbetrieb ein, wodurch weltweit rund 20.000 Passagiere strandeten und mehrere Tausend Reisende am Flughafen Zürich-Kloten festsaßen. Die Abflugtafeln hatten stundenlang Verspätungen angezeigt, bevor das Management um 15:45 Uhr per Pressefax die sofortige Aussetzung der Flüge bekanntgab. Treibstofflieferanten weigerten sich, Kerosin ohne sofortige Barzahlung zu liefern, was die Gesellschaft zwang, ihre 260 Flugzeuge am Boden zu halten. Um 16:17 Uhr bestätigte eine Lautsprecherdurchsage am Flughafen das Grounding der Nationalairline wegen Insolvenz. Ernst Frei, ein Kapitän mit mehr als 14.000 Flugstunden, steuerte die letzte einfliegende Maschine aus Johannesburg, nachdem Stationsleiter befürchtet hatten, ausländische Gläubiger könnten das Flugzeug beschlagnahmen. Frei reflektierte die Standards, die das Unternehmen vor seinem Zusammenbruch prägten.
Wir wollten einfach besser sein als die anderen Fluggesellschaften, sicherer.
Die Hunter-Strategie und die europäische Isolation
Die Wurzeln der Finanzkrise reichten bis in den Dezember 1992 zurück, als die Schweizer Stimmbürger den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum ablehnten. Die Abstimmung verhinderte, dass die Schweiz ein offenes Luftverkehrsabkommen mit der Europäischen Union erreichen konnte, was Swissair isolierte, während konkurrierende Airlines einheitliche Netze in Frankreich, Deutschland und dem Vereinigten Königreich bildeten. Als Reaktion darauf führte Konzernchef Philippe Bruggisser 1997 die Hunter-Strategie ein, um durch aggressive Auslandszukäufe kritische Masse aufzubauen. Die Gesellschaft erwarb Beteiligungen an mehreren regionalen europäischen Fluggesellschaften, darunter Belgiens Sabena und Italiens Volare. Diese übernommenen Geschäfte trugen hohe operative Verluste und übertrugen erhebliche Schulden auf die Bilanz von Swissair, statt profitablen europäischen Verkehr zu sichern.
- Die Schweizer Stimmbürger lehnen den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum ab, was den direkten Zugang zum EU-Markt einschränkt
- Swissair führt die Hunter-Strategie ein, um Beteiligungen an ausländischen Fluggesellschaften zu erwerben
- Philippe Bruggisser tritt nach schweren Verlusten aus Zukäufen als Konzernchef zurück
- Die Schweizer Regierung lehnt die Gewährung einer finanziellen Notgarantie ab
- Crossair erklärt sich bereit, unter André Dosé den Flugbetrieb von Swissair zu übernehmen
- Swissair setzt um 15:45 Uhr alle Flüge aus und lässt weltweit 260 Flugzeuge am Boden
Liquiditätskrise und Führungswechsel
Der Wechsel in den Führungsgremien beschleunigte sich Anfang 2001, als Bruggisser zurücktrat und Crossair-Gründer Moritz Suter kurzzeitig die Leitung übernahm. Der gesamte Verwaltungsrat unter dem Vorsitz von Eric Honegger, dem prominente Wirtschaftsgrößen wie Thomas Schmidheiny und der Banker Lukas Mühlemann angehörten, trat geschlossen zurück. Der frühere Finanzchef von Nestlé, Mario Corti, übernahm die Konzernleitung, um das Unternehmen zu restrukturieren. Die Lage verschlechterte sich nach den Anschlägen vom 11. September 2001 rapide; Langstreckenpiloten mussten physische Koffer mit Bargeld mitführen, um an ausländischen Flughäfen Treibstoff zu kaufen. Corti bemühte sich um eine finanzielle Nothilfe des Bundes, doch die Schweizer Regierung verweigerte am 29. September eine Finanzgarantie. Ein von Crossair-Manager André Dosé geführter Rettungsplan trat am 1. Oktober in Kraft, doch die Kreditverhandlungen mit UBS-Präsident Marcel Ospel stockten, sodass Swissair kein Geld für den Tagesbetrieb blieb.
Die Gründung von Swiss und der Verkauf an Lufthansa
Ein halbes Jahr nach dem Grounding schuf ein vom Bund gestützter Restrukturierungsplan namens Project Phoenix aus Crossair und den Resten von Swissair die Swiss International Air Lines. Die neue Gesellschaft verbuchte in ihren Anfangsjahren inmitten eines Branchenabschwungs Verluste in Millionenhöhe, bevor die deutsche Lufthansa-Gruppe sie für 339 Millionen Schweizer Franken übernahm. Dieser Kaufpreis entsprach in etwa den Kosten eines einzelnen Langstrecken-Passagierjets. Swiss wurde anschließend eine konstant profitable Betriebstochter mit Sitz in Kloten, doch die Transaktion stieß bei führenden Köpfen der heimischen Luftfahrt auf Kritik. Moritz Suter hielt daran fest, dass der Bund die Gesellschaft hätte eigenständig erhalten müssen.
Dieser Verkauf ist einer der größten Fehler, die die Schweiz in der jüngeren Geschichte gemacht hat.
Nachwirkungen und Wandel des öffentlichen Vertrauens
Der Zusammenbruch markierte einen Wendepunkt in der Schweiz und fiel mit anderen Krisen im Herbst 2001 zusammen, darunter das Zuger Parlamentsattentat, der Brand im Gotthard-Tunnel und der Crossair-Absturz von Bassersdorf. Jahrzehntelang war Swissair als fliegende Bank ein nationales Symbol gewesen und bot prominenten Reisenden gehobene Annehmlichkeiten wie Jahrgangschampagner, Kaviar und Porzellangeschirr. Die frühere Flugbegleiterin Gabriela Good, die später 20 Jahre für Swiss flog, bemerkte, dass das Grounding eine Institution abrupt auflöste, die für gleiche Löhne und Arbeitsplatzsicherheit bekannt war. Der Wirtschaftshistoriker Tobias Straumann stellte fest, dass das Grounding die langjährige öffentliche Ehrfurcht vor der Schweizer Wirtschaftsführung auflöste und dauerhaft veränderte, wie die Bürger die Unternehmensführung sahen.
